¿Por qué tantos Líderes son incompetentes?

Por Alberto Lira

Según Gallup, el 75% de las personas dejan el trabajo por su jefe directo, el 65% de los estadounidenses afirman que preferirían cambiar de jefe antes que conseguir un aumento de sueldo.

¿Cómo está distribuido el Poder en las empresas?

  • El 44% es mano de obra directa – operativos/administrativos.
  • El 36% está a nivel supervisores y mandos medios.
  • El 25% en el nivel de líderes y ejecutivos seniors.
  • El 20% pertenece al consejo de administración.
  • El 6% en el nivel de CEO.

La pregunta es: ¿Por qué tantos líderes son incompetentes?

Porque tenemos una incapacidad para detectar la incompetencia al elegir o seleccionar a los Líderes.

Cuando se elige o promueve a alguien a un puesto de liderazgo, los mismos rasgos que predicen su caída suelen confundirse con señales de talento o potencial de liderazgo e incluso, se celebran como tales.

Los defectos de carácter los ayudan a surgir como líderes porque están disfrazados de cualidades de liderazgo atractivas.

Si alguna vez has trabajado en alguna oficina, probablemente hayas experimentado una forma concreta de mala gestión mostrada por jefes que parecen no ser conscientes de sus limitaciones y que están encantados consigo mismos de una forma clara e injustificada. Son arrogantes, bruscos, sarcásticos y sienten una gran admiración por sí mismos. Es algo sorprendente, sobre todo teniendo en cuenta su verdadero talento. Ellos mismos son sus mayores fans.

Este tipo de líderes recomienda tener comportamientos típicos como “creer en uno mismo”, “no preocuparse por lo que los demás piensen de ti”, y mi preferido, “sé tú mismo” como si fuera posible hacer otra cosa.

El verdadero liderazgo es un recurso para la Empresa.

La realidad cotidiana del trabajo provoca ansiedad en lugar de inspiración, el síndrome del trabajador quemado en lugar de empoderamiento/facultamiento, y más desconfianza que confianza.
Un estudio de 2011 a más de 14 mil profesionales de recursos humanos y otros jefes, consideraron de forma positiva apenas al 26% de sus líderes actuales y solo al 18% de los líderes futuros como prometedores.

Así también, menos del 20% de los Consejos de Administración confían en que sus Empresas controlen sus problemas de liderazgo.

Tenemos que reemplazar nuestros criterios equivocados de evaluación de líderes por criterios más relevantes y efectivos: Aquellos que predigan el rendimiento real y no el éxito de la carrera profesional individual. Las cosas mejorarán cuando empecemos a elegir a líderes mejores.

Abordamos los problemas desde una perspectiva equivocada o desviada. Es como cuando llevas a tu perro a terapia y el psicólogo del perro aborda nuestros problemas y no los del perro.

Un mal líder afecta significativamente a los subordinados al reducir el compromiso de estos; es decir, el entusiasmo que sienten por su trabajo y el sentido y el propósito que encuentran en él. Estudios globales señalan que un 70% de los empleados no están comprometidos en el trabajo y que solamente el 4% de dichos empleados tienen algo positivo que decir sobre sus jefes.

Esto se traduce en una pérdida de productividad anual de alrededor de 500,000 millones de dólares. La pérdida de productividad no es el único inconveniente.

La rotación de los trabajadores supone una carga laboral enorme que incluye finiquitos, daño moral y pérdida de productividades asociadas con el tiempo y los recursos necesarios para encontrar y formar a los recién llegados. Entre el 10 y el 30% del salario anual de los empleados se pierde debido al costo que implica la rotación de los trabajadores.

Cuando los empleados que no se sienten comprometidos con el negocio deciden quedarse, es más probable que trabajen de una forma más contraproducente, por ejemplo, maltratando al personal, saltándose las reglas, robando, dañando las instalaciones y los equipos o cometiendo fraude.

Existe una desconexión fundamental entre la realidad del liderazgo y nuestras suposiciones al respecto. Hay un abismo entre los rasgos de personalidad y los comportamientos necesarios para ser elegido como líder y los rasgos y las habilidades que se necesitan para ser capaz de liderar de forma efectiva y correcta.

Normalmente líderes incompetentes pueden confiar en que ciertos trabajadores mantendrán los trenes en marcha para ellos, así la incompetencia de ellos suele quedar enmascarada por la aportación silenciosa pero efectiva de estos trabajadores.
Por desgracia como las entrevistas son el método más común para examinar el potencial de los líderes, el futuro no será brillante para la gente que tendrá que rendirle cuentas a éste líder.

“El narcisismo de otra persona – afirmó Freud – tiene una gran atracción para alguien que ha renunciado a parte del suyo”. Hemos creado estereotipos implícitos de líderes que son personas que parecen no ser conscientes de sus puntos débiles. Y tenemos una gran tolerancia frente a personas que no tienen tanto talento como ellos creen.

Paradójicamente los mismos rasgos psicológicos y emocionales que permiten emerger a los líderes puede que sean responsables de su caída. Lo que se necesita para conseguir el puesto no es solo distinto, sino también, opuesto a los que realmente se necesita para hacerlo.

Espero que podamos abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo. Solo se puede parar lo que se puede ver.

El mito del carisma, una deducción subjetiva basada en gran medida en el atractivo o la simpatía de alguien, como ingrediente clave del potencial de liderazgo.

Asimismo, asociamos las demostraciones de confianza con el liderazgo potencial.

Ha llegado el momento de considerar una solución distinta, y dicha solución implica contar con un tipo de análisis diferente.

Pese a que la mayoría de las personas ven a individuos con confianza en sí mismos y suponen que dicha persona también es competente, y a decir verdad, no hay ninguna relación entre tener confianza y ser competente.

Siempre he dicho que el talento sin resultados positivos y correctos, no es útil.

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